• Czy szef sprzedaży powinien aktywnie wspierać sprzedawcę w procesie prospectingu, czy też lepiej zostawić mu swobodę działań?
  • Jak sprawdzić, ile nowych szans sprzedaży powinien uruchomić handlowiec, aby „dowieźć” sprzedaż o określonej wartości?
  • Co może zrobić menedżer, by sprzedaż w jego dziale stała się bardziej systematyczna i przewidywalna?

Jednym z głównych powodów braku sprzedaży jest brak nowych klientów w lejku sprzedaży. Dlatego prospecting, czyli poszukiwanie potencjalnych klientów, to jeden z ważnych elementów pracy handlowca. Jest to też jeden z najtrudniejszych jej obszarów. Zadaniem sprzedawcy jest wyłowienie z morza pełnego nie-klientów tych, którzy będą zainteresowani jego rozwiązaniami. To może wiązać się z licznymi niepowodzeniami, częstą odmową i odrzuceniem ze strony klienta oraz z brakiem rezultatów. Nie jest łatwo. Jaka więc jest rola szefa sprzedaży w tym procesie? Czy powinien aktywnie wspierać sprzedawcę, czy raczej zostawić mu swobodę działań i rozliczać go wyłącznie z wyników?

W wielu firmach handlowiec jest pozostawiony sam sobie, a rola szefa sprzedaży sprowadza się wyłącznie do rozliczenia go z tego, czy realizuje, czy nie plan sprzedaży. Gdy ten nie dostarcza oczekiwanych wyników, słyszy od swojego szefa: „powinieneś odbywać więcej spotkań” lub „powinieneś kontaktować się z większą liczbą klientów”. Czasem to faktycznie przynosi efekty. Ale intensyfikacja działań nie zawsze jest właściwą strategią! Co w sytuacji, gdy sprzedawca działa na ograniczonym rynku albo zwyczajnie nie ma już czasu na dodatkowe aktywności? Wtedy trzeba spojrzeć na problem z szerszej perspektywy.

Złudne zarządzanie sprzedażą

Praca szefa sprzedaży w dużej mierze opiera się na analizie raportów sprzedażowych. Współczesne systemy CRM i inne narzędzia wspierające sprzedaż dają możliwość generowania niezliczonej liczby takich raportów. Dysponując ogromną ilością danych, możemy śledzić wyniki sprzedawców praktycznie w czasie rzeczywistym, co często tworzy złudzenie pełnej wiedzy o tym, co się dzieje na froncie. Samo śledzenie wyników zespołu nie oznacza jednak sprawowania nad nimi kontroli. Wiele danych w raportach to liczby, którymi nie da się zarządzać. Łatwo tu o złudne zarządzanie sprzedażą.

Jeśli skupiasz się wyłącznie na liczbach, które prezentują wskaźniki i cele biznesowe (udział w rynku, przychody ze sprzedaży, liczba pozyskanych klientów), trudno będzie ci sprawować kontrolę nad zespołem sprzedaży. Możesz bowiem zarządzać jedynie tym, nad czym masz bezpośrednią kontrolą. Są to działania sprzedażowe lub prospectingowe twoich sprzedawców. Wyniki sprzedaży są efektem podjęcia konkretnych aktywności i to na nich powinieneś się skupić, jeśli chcesz skutecznie wspierać swoich ludzi w prowadzeniu działań prospectingowych. Pamiętaj – zamiast zarządzać liczbami, zacznij aktywnie pracować z ludźmi (rysunek 1).

Obserwacja danych dotyczących działań prospectingowych pozwala śledzić codzienne poczynania zespołu sprzedaży. Spotkania z klientami, aktywność w mediach społecznościowych, rozmowy telefoniczne – te działania mogą być bezpośrednio mierzone i kontrolowane. Część działań sprzedażowych jest fizycznie dostrzegalna i namacalna. Są to przyczyny, które pociągają za sobą określone efekty, jakimi są wyniki sprzedaży. Działania sprzedawców i związane z nimi wskaźniki możesz faktycznie kontrolować. Wszystkie pozostałe liczby pozostają poza twoją bezpośrednią kontrolą. Są jedynie efektem podejmowanych kroków, a bardzo często to właśnie na nich skupiają się menedżerowie, zaniedbując kontrolę nad działaniami sprzedawców.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Zarządzanie zespołem handlowym w czasach pandemii ‑ szanse i wyzwania

SS_51_20 (2).jpg
  • O co dziś powinien zadbać szef sprzedaży z perspektywy handlowca?
  • Czy w czasach pandemii jeszcze większą wagę należy przywiązać do pozyskiwania nowych klientów?
  • Dlaczego budowanie relacji i wzmacnianie zaufania w zespole jest i będzie istotne?
Czytaj więcej

Sposób na pracę zdalną ‑ dobre praktyki

SS_51_16.jpg
  • Dlaczego warto zawrzeć z pracownikami social contract dotyczący pracy zdalnej i co powinno się w nim znaleźć?
  • Jak stworzyć efektywny harmonogram spotkań online z zespołem pracującym zdalnie?
  • Czego unikać podczas spotkań online?
Czytaj więcej

Nowa rzeczywistość sprzedażowa po pandemii ‑ jak się do niej przygotować?

SS_51_12.jpg
  • Jak dostosować procesy w firmie do środowiska biznesowego, którego nie jesteśmy w stanie przewidzieć z wyprzedzeniem?
  • Które wydatki w firmie w obliczu trudnej sytuacji przyciąć jako pierwsze, a z których mimo wszystko lepiej nie rezygnować?
  • Czy warto kontaktować się z klientami, kiedy wiemy, że obecnie raczej nie będą zainteresowani współpracą?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama