• Czym jest Sales Excellence i na jakich wskaźnikach się opiera?
  • Jakie są trzy kluczowe obszary budowania efektywności sprzedaży?
  • Spośród jakich modeli zarządzania efektywnością sprzedaży szef-menedżer może wybierać?

Kiedy rozpocząłem swoją praktykę zawodową w obszarze rozwoju i doskonalenia sprzedaży, stanąłem przed nie lada wyzwaniem. Stosunkowo łatwo było dokonać analizy efektywności poszczególnych działań, zdobyć wiedzę o klientach i ich potrzebach czy wypracować skuteczną współpracę między różnymi komórkami organizacji. Kłopotliwe okazało się natomiast pozyskanie dobrych praktyk i benchmarków rynkowych, które pozwoliłyby nam przyjąć ogólny i jednorodny model, który chcielibyśmy systemowo wdrażać.

Wiedza z obszaru Sales Excellence jest bowiem stosunkowo trudna do pozyskania, a liczba ekspertów specjalizujących się w tym temacie – niewielka. Nawet wśród popularnych firm konsultingowych trudno znaleźć takie, których podejście do tematu jest w stanie zaspokoić nasze potrzeby (często poza proponowanym modelem brakuje im know-how potrzebnego do jego wdrożenia). Trudno dostępne są też literatura czy praktyczne studia przypadków, a temat ten (przynajmniej w ujęciu procesowym) rzadko pojawia się na konferencjach sprzedażowych czy w ofercie firm szkoleniowych.

Właśnie dlatego w niniejszym artykule chciałbym zwrócić uwagę menedżerów sprzedaży na to zagadnienie. Jestem bowiem przekonany, że – szczególnie w polskim biznesie – poświęcamy mu nadal zbyt mało uwagi i w przypadku wielu, nawet dużych firm jest on stawiany na dalszym planie. Moim celem będzie przede wszystkim ogólny przegląd najważniejszych zagadnień i modeli zarządzania związanych z tym tematem. Jednocześnie inicjuje on cykl, który pozwoli rozwinąć na łamach „Szefa Sprzedaży” więcej wątków tego niezmiernie ważnego i ciekawego obszaru.

Sales Excellence, czyli co?

Na początku zastanówmy się, czym jest Sales Excellence? Odpowiedź wydaje się na pozór oczywista: dążeniem do doskonałości w sprzedaży. Musimy jednak rozróżnić pojęcia „doskonałość” i „doskonalenie”.

Doskonałość to bowiem pojęcie abstrakcyjne i zależne nie tylko od punktu widzenia, lecz także zmieniające się wraz z sytuacją rynkową czy poziomem rozwoju naszej organizacji. W tym znaczeniu pozostaje więc w istocie stanem nieosiągalnym. Inaczej jest z doskonaleniem, które jest nie tyle stanem, co procesem. W tym znaczeniu jest działaniem trwałym i ciągłym, w którym zawsze zostaje coś do ulepszenia i poprawienia. To poczucie braku i potrzeba ciągłego rozwoju są w obszarze Sales Excellence nieodzowne, ale też nie ma w nich niczego złego. Mimo poprawy efektywności procesów i struktur sprzedaży trzeba wciąż poszukiwać nowych rozwiązań i je testować. Tylko w ten sposób możemy pozostać konkurencyjni i dostarczać naszym klientom tego, czego naprawdę potrzebują, a jednocześnie generować wzrosty przynoszące odpowiedni poziom dochodów właścicielom firmy.

Oczywiście Sales Excellence, jak każdy inny obszar biznesu, opiera się na zdefiniowanych KPI. Najczęściej stosowanymi miarami efektywności są tutaj m.in.: liczba transakcji, struktura sprzedaży, indywidualna efektywność handlowców, czas zamykania transakcji, komfort pracy handlowców z dostępnymi narzędziami, marża, koszty transakcyjne, poziom wiedzy produktowej, satysfakcja klientów (np. NPS), zgodność ze standardem pracy czy różnego rodzaju wskaźniki rotacji.

Wymienione wyżej wskaźniki w sposób jednoznaczny wiążą się ze sprzedażą. Dlatego eksperci zajmujący się doskonaleniem i rozwojem sprzedaży są na ogół osadzeni w strukturach tego właśnie obszaru. Trzeba jednak zaznaczyć, że w tworzeniu tego typu procesów należy zadbać, aby w miarę możliwości była to część zarządzania sprzedażą pozbawiona ograniczeń związanych z byciem częścią tej struktury. Bynajmniej nie mam tu na myśli celów, które oczywiście powinny być spójne ze strategią sprzedaży. Należy jednak rozwijać ten obszar tak, aby możliwe było spojrzenie na proces sprzedaży bardziej otwarcie i elastycznie (niejako z zewnątrz). Zajmujemy się tu bowiem projektowaniem działań pozwalających monitorować i oceniać jakość pracy struktur sprzedaży według określonych parametrów, a w następstwie tego podejmowaniem często niełatwych decyzji (jak np. dobór i obciążenie kanałów sprzedaży czy zmiana metody pracy). W związku z tym zarządzanie w obszarze Sales Excellence winno stanowić rodzaj wewnętrznego konsultingu służącego osiąganiu celów w sposób zarówno optymalny, jak i efektywny.

Wymiary Sales Excellence

W literaturze przedmiotu, a także wśród praktyków tego obszaru, istnieje wiele modeli koncentrujących się na różnych aspektach doskonalenia. Bez względu na strategię i kierunek, który obierzemy, należy pamiętać, że efektywność sprzedaży powinno budować się w trzech kluczowych obszarach:

[1] Ludzie

Dla większości firm osiągany obrót jest jednym z najważniejszych wskaźników efektywności. Jest on jednak na ogół kontraktowany przez handlowców. Gdy ich tracimy lub gdy zmieniają rolę w organizacji, wraz z nimi ulatuje wiedza o tym, jak efektywnie realizować cele na poziomie operacyjnym. Nowi członkowie zespołu sprzedaży potrzebują czasu i wsparcia, aby dowiedzieć się, jak najlepiej wykonywać swoje zadania. Budowanie zaangażowania i kompetencji zespołu handlowego to jednak stały proces, którym należy zarządzać w sposób systemowy. Przyjęcie, że pracownik potrzebuje wsparcia tylko na początku, jest błędem, który może firmę dużo kosztować.

[2] Narzędzia

Aby odnieść sukces, sprzedawcy powinni dysponować narzędziami, które wspierają ich cele. Postępy w technologii i analizie danych dają wiele możliwości – od zaawansowanych, takich jak CRM, przez narzędzia marketingowe (np. prezentery, katalogi), po narzędzia analityczne (kalkulatory, kafeterie). CRM to jedno z najważniejszych narzędzi dla przedstawiciela handlowego, ale może być zbyt skomplikowane w użyciu lub zawierać mało przydatne dane. Jeżeli jest zbyt często aktualizowane i zapychane przez niepotrzebne funkcje, może upośledzać sprawność operacyjną i utrudniać zarządzanie zadaniami sił sprzedaży.

[3] Procesy

Chcąc utrzymać sprzedaż na wysokim poziomie, należy być również gotowym na ciągłe zmienianie oraz doskonalenie procesów. To jedna z determinant zwinnego dostosowywania się do rynku. Wzrost przychodów i skuteczność sprzedaży opierają się dyscyplinie w sprzedaży, która wymaga dobrze zdefiniowanych i uporządkowanych procesów. Dzięki temu jesteśmy w stanie skuteczniej pozyskiwać, dobierać kanały, ale też kształtować właściwe lejki sprzedaży.

Dobry model Sales Excellence powinien uwzględnić wszystkie te trzy obszary.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Nowe trendy w sprzedaży na 2020

SS_47_14.jpg
  • Jakich zmian rynkowych możemy się spodziewać w 2020 r.?
  • Jak będzie się rozwijać branża call i contact center?
Czytaj więcej

Teoria ograniczeń w sprzedaży

SS_47_10.jpg
  • Czego szef sprzedaży może się nauczyć od działu produkcji?
  • Jak wykorzystać proces ciągłego doskonalenia ToC (teorii ograniczeń) do projektowania funkcji sprzedaży?
Czytaj więcej

Sto e-maili dziennie, tony dokumentów - kiedy sprzedawać?

SS_46_17.jpg
  • Kiedy pracownicy zaczynają odczuwać stres w pracy?
  • Jakie czynniki wpływają na utratę kontroli nad obowiązkami?
  • O jakie elementy związane z organizacją pracy zadbać, aby handlowcy mieli więcej czasu na sprzedaż?
Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama