• Czego szef sprzedaży może się nauczyć od działu produkcji?
  • Jak wykorzystać proces ciągłego doskonalenia ToC (teorii ograniczeń) do projektowania funkcji sprzedaży?

Coraz częściej w różnych źródłach możemy przeczytać, że recesja staje się faktem. Wielu menedżerów raportuje spadek nowych zamówień od klientów, co w konsekwencji prowadzi do niewykorzystania mocy produkcyjnych oraz obniżania cen, by sprzedać więcej. W tym samym czasie koszty prowadzenia działalności rosną. Splot tych zdarzeń może doprowadzić do katastrofy firm, które nie zareagują w odpowiedni sposób.

Wielu szefów zdaje sobie sprawę, że na rynku opanowanym przez kryzys jednym z rozwiązań może być agresywne pozyskiwanie nowych klientów. Wszyscy jednak wiemy, że w sprzedaży B2B nie jest to takie proste. Wiele spotkań, prób, uzgodnień technicznych musi się wydarzyć, zanim pierwsza transakcja dojdzie do skutku. W zależności od branży i złożoności proces ten trwa od kilku tygodni do kilku miesięcy i jest bardzo wymagający. Włożony w to wysiłek jest niewspółmierny do tego, ile sił i środków musimy włożyć, by pozyskać takie samo zlecenie od dotychczasowego klienta.

W większości firm motto handlowców brzmi „bądźmy bliżej naszych klientów, bądźmy w terenie”.

Ale czy handlowcy już dawno nie powinni tego robić? Jeśli sprzedaż najbardziej ogranicza rozwój przedsiębiorstwa, to jak wykorzystać tych cennych członków zespołu, by maksymalnie spożytkować ich potencjał? Jakie paradygmaty sterują tym, w jaki sposób projektujemy funkcję sprzedaży? Czy możemy nauczyć się czegoś ze świata produkcji, którego efektywność w ostatnich stu latach wzrosła o wiele rzędów wielkości?

Analiza wykorzystywania czasu przez zespół sprzedażowy

Z licznych badań oraz z wewnętrznej analizy zespołu Flow Consulting wynika, że zespoły handlowe poświęcają swój czas na:

  1. Aktywności wspierające obsługę transakcji (prace biurowe, przygotowywanie ofert, realizację zamówień): 65–80% czasu pracy;
  2. Wizyty w terenie: 35–20% czasu pracy, w tym:
  1. u obecnie współpracujących klientów: 80–85%,
  2. u potencjalnych nowych klientów: 15–20 %.

Ponadto zespoły handlowe często pracują w nadgodzinach, wykonując bardzo wiele różnych typów zadań jednocześnie, co jest złą praktyką.

Jeśli zgodzimy się z tym, że handlowcy poświęcają większość swojego czasu na aktywności wspierające sprzedaż, w tym realizację zamówień, to szybko uświadomimy sobie, co to dokładnie znaczy. Większość tych zadań wiąże się z koniecznością podejmowania licznych kontaktów wewnątrz firmy. Sposób, w jaki funkcjonują różne działy w organizacji, oraz często utrudniony zdalny dostęp do systemu IT powodują, że znacznie łatwiej wykonywać te czynności, będąc na miejscu, w firmie, niż terenie. Przedstawiona w ramce sytuacja to tylko wierzchołek góry lodowej.


Przykład:

Wyobraźmy sobie sytuację, kiedy klient nie otrzymuje swojego zamówienia w wymaganym terminie. Co robi? Oczywiście dzwoni do handlowca i prosi o interwencję. Nic dziwnego, że to zadanie staje się najpilniejsze w danej chwili, wyprzedzając w kolejce wszystkie inne – choćby te najbardziej wzniosłe i długofalowo istotne dla firmy.


Pomiędzy dużymi zadaniami jest jeszcze całkiem sporo mniejszych, które pojawiają się w sposób nieplanowany i od razu stają się bardzo pilne.

Podobnie sytuacja wygląda w ostatnim tygodniu miesiąca lub kwartału. Handlowcy cały swój dostępny czas poświęcają wtedy na realizację wcześniej zdobytych transakcji. Co więcej, w hierarchii ważności w tym okresie wygrywają klienci, którzy wydają się najbliżej finalizacji, a ci z bardziej odległym terminem schodzą na dalszy plan. Takie działania wywołują również perturbacje w reszcie organizacji, tworząc falę zamówień nie do końca zgodną z popytem.

W konsekwencji – sprzedawcy są w ciągłym rozdarciu. Z jednej strony muszą nawiązywać kontakty z nowymi klientami, aby zabezpieczyć przyszłość, z drugiej – muszą koncentrować się na działaniach związanych z bieżącą realizacją, aby upewnić się, że zrealizują miesięczne/kwartalne cele budżetu sprzedaży. Ich wydajność jest przez cały czas w pełni wykorzystana. Zatem nawet jeśli członkowie zarządu domagają się kategorycznie rozszerzenia bazy klientów w celu zwiększenia udziału w rynku, to dopóki nie zaradzą tej sprzeczności, dopóty nic się nie zmieni i ich żądania nie przyniosą rezultatów.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Nowe trendy w sprzedaży na 2020

SS_47_14.jpg
  • Jakich zmian rynkowych możemy się spodziewać w 2020 r.?
  • Jak będzie się rozwijać branża call i contact center?
Czytaj więcej

Sales Excellence - w drodze do sprzedażowej doskonałości

SS_47_6.jpg
  • Czym jest Sales Excellence i na jakich wskaźnikach się opiera?
  • Jakie są trzy kluczowe obszary budowania efektywności sprzedaży?
  • Spośród jakich modeli zarządzania efektywnością sprzedaży szef-menedżer może wybierać?
Czytaj więcej

Sto e-maili dziennie, tony dokumentów - kiedy sprzedawać?

SS_46_17.jpg
  • Kiedy pracownicy zaczynają odczuwać stres w pracy?
  • Jakie czynniki wpływają na utratę kontroli nad obowiązkami?
  • O jakie elementy związane z organizacją pracy zadbać, aby handlowcy mieli więcej czasu na sprzedaż?
Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama