• Czego szef sprzedaży może się nauczyć od działu produkcji?
  • Jak wykorzystać proces ciągłego doskonalenia ToC (teorii ograniczeń) do projektowania funkcji sprzedaży?

Coraz częściej w różnych źródłach możemy przeczytać, że recesja staje się faktem. Wielu menedżerów raportuje spadek nowych zamówień od klientów, co w konsekwencji prowadzi do niewykorzystania mocy produkcyjnych oraz obniżania cen, by sprzedać więcej. W tym samym czasie koszty prowadzenia działalności rosną. Splot tych zdarzeń może doprowadzić do katastrofy firm, które nie zareagują w odpowiedni sposób.

Wielu szefów zdaje sobie sprawę, że na rynku opanowanym przez kryzys jednym z rozwiązań może być agresywne pozyskiwanie nowych klientów. Wszyscy jednak wiemy, że w sprzedaży B2B nie jest to takie proste. Wiele spotkań, prób, uzgodnień technicznych musi się wydarzyć, zanim pierwsza transakcja dojdzie do skutku. W zależności od branży i złożoności proces ten trwa od kilku tygodni do kilku miesięcy i jest bardzo wymagający. Włożony w to wysiłek jest niewspółmierny do tego, ile sił i środków musimy włożyć, by pozyskać takie samo zlecenie od dotychczasowego klienta.

W większości firm motto handlowców brzmi „bądźmy bliżej naszych klientów, bądźmy w terenie”.

Ale czy handlowcy już dawno nie powinni tego robić? Jeśli sprzedaż najbardziej ogranicza rozwój przedsiębiorstwa, to jak wykorzystać tych cennych członków zespołu, by maksymalnie spożytkować ich potencjał? Jakie paradygmaty sterują tym, w jaki sposób projektujemy funkcję sprzedaży? Czy możemy nauczyć się czegoś ze świata produkcji, którego efektywność w ostatnich stu latach wzrosła o wiele rzędów wielkości?

Analiza wykorzystywania czasu przez zespół sprzedażowy

Z licznych badań oraz z wewnętrznej analizy zespołu Flow Consulting wynika, że zespoły handlowe poświęcają swój czas na:

  1. Aktywności wspierające obsługę transakcji (prace biurowe, przygotowywanie ofert, realizację zamówień): 65–80% czasu pracy;
  2. Wizyty w terenie: 35–20% czasu pracy, w tym:
  1. u obecnie współpracujących klientów: 80–85%,
  2. u potencjalnych nowych klientów: 15–20 %.

Ponadto zespoły handlowe często pracują w nadgodzinach, wykonując bardzo wiele różnych typów zadań jednocześnie, co jest złą praktyką.

Jeśli zgodzimy się z tym, że handlowcy poświęcają większość swojego czasu na aktywności wspierające sprzedaż, w tym realizację zamówień, to szybko uświadomimy sobie, co to dokładnie znaczy. Większość tych zadań wiąże się z koniecznością podejmowania licznych kontaktów wewnątrz firmy. Sposób, w jaki funkcjonują różne działy w organizacji, oraz często utrudniony zdalny dostęp do systemu IT powodują, że znacznie łatwiej wykonywać te czynności, będąc na miejscu, w firmie, niż terenie. Przedstawiona w ramce sytuacja to tylko wierzchołek góry lodowej.


Przykład:

Wyobraźmy sobie sytuację, kiedy klient nie otrzymuje swojego zamówienia w wymaganym terminie. Co robi? Oczywiście dzwoni do handlowca i prosi o interwencję. Nic dziwnego, że to zadanie staje się najpilniejsze w danej chwili, wyprzedzając w kolejce wszystkie inne – choćby te najbardziej wzniosłe i długofalowo istotne dla firmy.


Pomiędzy dużymi zadaniami jest jeszcze całkiem sporo mniejszych, które pojawiają się w sposób nieplanowany i od razu stają się bardzo pilne.

Podobnie sytuacja wygląda w ostatnim tygodniu miesiąca lub kwartału. Handlowcy cały swój dostępny czas poświęcają wtedy na realizację wcześniej zdobytych transakcji. Co więcej, w hierarchii ważności w tym okresie wygrywają klienci, którzy wydają się najbliżej finalizacji, a ci z bardziej odległym terminem schodzą na dalszy plan. Takie działania wywołują również perturbacje w reszcie organizacji, tworząc falę zamówień nie do końca zgodną z popytem.

W konsekwencji – sprzedawcy są w ciągłym rozdarciu. Z jednej strony muszą nawiązywać kontakty z nowymi klientami, aby zabezpieczyć przyszłość, z drugiej – muszą koncentrować się na działaniach związanych z bieżącą realizacją, aby upewnić się, że zrealizują miesięczne/kwartalne cele budżetu sprzedaży. Ich wydajność jest przez cały czas w pełni wykorzystana. Zatem nawet jeśli członkowie zarządu domagają się kategorycznie rozszerzenia bazy klientów w celu zwiększenia udziału w rynku, to dopóki nie zaradzą tej sprzeczności, dopóty nic się nie zmieni i ich żądania nie przyniosą rezultatów.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Zarządzanie zespołem handlowym w czasach pandemii ‑ szanse i wyzwania

SS_51_20 (2).jpg
  • O co dziś powinien zadbać szef sprzedaży z perspektywy handlowca?
  • Czy w czasach pandemii jeszcze większą wagę należy przywiązać do pozyskiwania nowych klientów?
  • Dlaczego budowanie relacji i wzmacnianie zaufania w zespole jest i będzie istotne?
Czytaj więcej

Sposób na pracę zdalną ‑ dobre praktyki

SS_51_16.jpg
  • Dlaczego warto zawrzeć z pracownikami social contract dotyczący pracy zdalnej i co powinno się w nim znaleźć?
  • Jak stworzyć efektywny harmonogram spotkań online z zespołem pracującym zdalnie?
  • Czego unikać podczas spotkań online?
Czytaj więcej

Nowa rzeczywistość sprzedażowa po pandemii ‑ jak się do niej przygotować?

SS_51_12.jpg
  • Jak dostosować procesy w firmie do środowiska biznesowego, którego nie jesteśmy w stanie przewidzieć z wyprzedzeniem?
  • Które wydatki w firmie w obliczu trudnej sytuacji przyciąć jako pierwsze, a z których mimo wszystko lepiej nie rezygnować?
  • Czy warto kontaktować się z klientami, kiedy wiemy, że obecnie raczej nie będą zainteresowani współpracą?
Czytaj więcej

Przejdź do

Partnerzy

Reklama