• Jak zbudować zespół handlowy, który pomoże w tworzeniu efektywnej sieci dystrybucji?
  • Jak zmotywować pracowników takiego zespołu i dlaczego podniesienie prowizji nie jest najlepszym pomysłem?
  • Czy handlowcy budujący sieć dystrybucji rzeczywiście powinni skupiać się na największych klientach?

Właściciel dużej firmy dystrybucyjnej postanowił zmienić sposób wynagradzania handlowców. Zmniejszył podstawowe wynagrodzenie, podnosząc znacząco część prowizyjną. Z jego obliczeń wynikało, że wydatki na sprzedawców nie powinny znacznie się zmienić, jednak będą bardziej skorelowane z efektywnością działań. Tak też się stało – handlowcy zaczęli bardziej pilnować transakcji swoich klientów. Jednak w najwyższym sezonie wszystko się załamało. Pracownicy działu handlowego, którzy obsługiwali zamówienia, wykonywali swoje zadania wolniej niż zwykle. Magazynierzy co chwilę skarżyli się na nadmiar obowiązków. Kierowcy byli opryskliwi. To wszystko, co rok wcześniej działało świetnie, nagle przestało funkcjonować. Po serii rozmów i pytań okazało się, że problem spowodował nowy system premiowy handlowców, którzy poza sezonem zarabiali bardzo mało, jednak w sezonie ich zarobki wzrosły do wartości kilkukrotnie przekraczającej pensje reszty pracowników. Wszyscy chcieli zarabiać tyle, co oni w trakcie sezonu. Pozostali pracownicy zadawali sobie pytanie, w czym ich praca jest mniej ważna od pracy przedstawicieli? Dlaczego nie jest tak doceniana?

Na menedżera konstruującego sieć dystrybucyjną czyha wiele nieoczywistych pułapek, w które łatwo wpaść, nie mając świadomości, że efekt może być odwrotny do zamierzonego. Tak jak bohater naszej historii, który był przekonany, że prowizje to najuczciwszy sposób wynagradzania handlowców. Jak się okazało, wpływ tej decyzji na sytuację w firmie był bardziej znaczący, niż się wydawało.

Jakie nieoczywiste założenia, przekonania i rozwiązania mogą pojawić się na drodze do zbudowania mistrzowskiego zespołu, tworzącego idealną sieć dystrybucji?

[ 1 Na rynku brakuje ludzi, a ci, którzy są, do niczego się nie nadają

W trakcie szkolenia z przywództwa rozmawiałem z grupą menedżerów na temat pozafinansowej motywacji i narzędzi budujących lojalność. Jeden z uczestników twierdził, że w jego przypadku świetnie sprawdza się inwestowanie w rozwój pracowników. Grupa szybko zareagowała spostrzeżeniem, że jeżeli ich rozwija, to znaczy, że od niego odchodzą, ponieważ awansują. Menedżer potwierdził, że rzeczywiście tak jest. Nastąpiła chwila konsternacji – rozmawialiśmy przecież o tym, co zrobić, żeby pracownicy zostawali w firmie. Wtedy nasz rozmówca uszczegółowił:

– Tak, moi ludzie awansują, rozwijają się i odchodzą, ale do mnie zawsze jest kolejka chętnych i co najważniejsze, w tej kolejce są najlepsi ludzie z branży, ponieważ wiedzą, że praca w moim zespole jest gwarancją rozwoju. A przecież ostatecznie chodzi o to, żeby mieć dobrych współpracowników.

Rekomendacja:

Jeżeli patrzymy na rynek pracy przez pryzmat osób bezrobotnych, to tak – trudno znaleźć dobrego pracownika. Ale oni na tym rynku są. Prawdopodobnie pracują u konkurencji albo w innych branżach na podobnych stanowiskach. Warto zadać sobie pytanie, co możemy zrobić, żeby chcieli pracować w naszej firmie i naszym zespole.

 

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Ej Aj, człowieku!

  • W jakich zadaniach sztuczna inteligencja nie zastąpi człowieka i dlaczego?
  • Jaka powinna być rola sztucznej inteligencji w procesie zarządzania?
Read more

Sztuczna inteligencja w służbie sprzedaży

SS_44_6.jpg
  • Jak AI zmienia środowisko sprzedaży?
  • Z jakich narzędzi można korzystać już teraz?
  • Czy sztuczna inteligencja zastąpi handlowców?
Read more
On-line only no. 44/2019

The future of AI in sales

  • What do latest research say about the impact that AI can have on sales?
  • How can AI change salespeople’s work?
  • Which tasks may be simplified thanks to Artificial Intelligence?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama