• Jak zbudować zespół handlowy, który pomoże w tworzeniu efektywnej sieci dystrybucji?
  • Jak zmotywować pracowników takiego zespołu i dlaczego podniesienie prowizji nie jest najlepszym pomysłem?
  • Czy handlowcy budujący sieć dystrybucji rzeczywiście powinni skupiać się na największych klientach?

Właściciel dużej firmy dystrybucyjnej postanowił zmienić sposób wynagradzania handlowców. Zmniejszył podstawowe wynagrodzenie, podnosząc znacząco część prowizyjną. Z jego obliczeń wynikało, że wydatki na sprzedawców nie powinny znacznie się zmienić, jednak będą bardziej skorelowane z efektywnością działań. Tak też się stało – handlowcy zaczęli bardziej pilnować transakcji swoich klientów. Jednak w najwyższym sezonie wszystko się załamało. Pracownicy działu handlowego, którzy obsługiwali zamówienia, wykonywali swoje zadania wolniej niż zwykle. Magazynierzy co chwilę skarżyli się na nadmiar obowiązków. Kierowcy byli opryskliwi. To wszystko, co rok wcześniej działało świetnie, nagle przestało funkcjonować. Po serii rozmów i pytań okazało się, że problem spowodował nowy system premiowy handlowców, którzy poza sezonem zarabiali bardzo mało, jednak w sezonie ich zarobki wzrosły do wartości kilkukrotnie przekraczającej pensje reszty pracowników. Wszyscy chcieli zarabiać tyle, co oni w trakcie sezonu. Pozostali pracownicy zadawali sobie pytanie, w czym ich praca jest mniej ważna od pracy przedstawicieli? Dlaczego nie jest tak doceniana?

Na menedżera konstruującego sieć dystrybucyjną czyha wiele nieoczywistych pułapek, w które łatwo wpaść, nie mając świadomości, że efekt może być odwrotny do zamierzonego. Tak jak bohater naszej historii, który był przekonany, że prowizje to najuczciwszy sposób wynagradzania handlowców. Jak się okazało, wpływ tej decyzji na sytuację w firmie był bardziej znaczący, niż się wydawało.

Jakie nieoczywiste założenia, przekonania i rozwiązania mogą pojawić się na drodze do zbudowania mistrzowskiego zespołu, tworzącego idealną sieć dystrybucji?

[ 1 Na rynku brakuje ludzi, a ci, którzy są, do niczego się nie nadają

W trakcie szkolenia z przywództwa rozmawiałem z grupą menedżerów na temat pozafinansowej motywacji i narzędzi budujących lojalność. Jeden z uczestników twierdził, że w jego przypadku świetnie sprawdza się inwestowanie w rozwój pracowników. Grupa szybko zareagowała spostrzeżeniem, że jeżeli ich rozwija, to znaczy, że od niego odchodzą, ponieważ awansują. Menedżer potwierdził, że rzeczywiście tak jest. Nastąpiła chwila konsternacji – rozmawialiśmy przecież o tym, co zrobić, żeby pracownicy zostawali w firmie. Wtedy nasz rozmówca uszczegółowił:

– Tak, moi ludzie awansują, rozwijają się i odchodzą, ale do mnie zawsze jest kolejka chętnych i co najważniejsze, w tej kolejce są najlepsi ludzie z branży, ponieważ wiedzą, że praca w moim zespole jest gwarancją rozwoju. A przecież ostatecznie chodzi o to, żeby mieć dobrych współpracowników.

Rekomendacja:

Jeżeli patrzymy na rynek pracy przez pryzmat osób bezrobotnych, to tak – trudno znaleźć dobrego pracownika. Ale oni na tym rynku są. Prawdopodobnie pracują u konkurencji albo w innych branżach na podobnych stanowiskach. Warto zadać sobie pytanie, co możemy zrobić, żeby chcieli pracować w naszej firmie i naszym zespole.

 

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Inbound marketing w prospectingu ‑ sojusz dla wzrostu sprzedaży

SS_49_16.jpg
  • Dlaczego tradycyjny prospecting, mimo mnogości dostępnych na rynku narzędzi, nie zawsze się sprawdza?
  • Jak wykorzystać inbound marketing w prospectingu?
  • Dlaczego handlowiec nie zawsze musi sprzedawać, żeby sprzedać?
Czytaj więcej

5 podstawowych błędów w prospectingu B2B

SS_49_12.jpg
  • Dlaczego oprócz profilu idealnego klienta warto zdefiniować również profil złego klienta?
  • Na jakie pytania muszą znać odpowiedź handlowcy, zanim wykonają telefon do potencjalnego klienta?
Czytaj więcej

Rola szefa sprzedaży w procesie prospectingu

SS_49_6.jpg
  • Czy szef sprzedaży powinien aktywnie wspierać sprzedawcę w procesie prospectingu, czy też lepiej zostawić mu swobodę działań?
  • Jak sprawdzić, ile nowych szans sprzedaży powinien uruchomić handlowiec, aby „dowieźć” sprzedaż o określonej wartości?
  • Co może zrobić menedżer, by sprzedaż w jego dziale stała się bardziej systematyczna i przewidywalna?
Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama