• Dlaczego warto uporządkować procesy w obszarze sprzedaży?
  • Jakie obszary należy uwzględnić w analizie przy regionalnym systemie sprzedaży?
  • Z jakimi dylematami zmierzy się szef sprzedaży przystępujący do układania procesu zarządzania regionami?

Zarządzanie zespołem handlowym to wyzwanie wymagające nieustannej czujności i uważności skierowanej zarówno na konkurencję, jak i na wewnętrzne działania sprzedawców. Obszarów, nad którymi musi zapanować szef sprzedaży, jest wiele, a stopień trudności wzrasta wraz z rozwojem firmy, która swoimi działaniami zaczyna obejmować różne regiony kraju. To oznacza, że menedżerskie „oko Saurona” musi nieustannie monitorować różne lokalizacje, aby nie dopuścić do kumulacji problemów w lokalizacjach, w których zabraknie nadzoru. Jak to zrobić, kiedy mamy do czynienia z kilkoma regionami, kilkudziesięcioma handlowcami i jednym szefem sprzedaży?

Ustawić procesy

Odpowiedzią na to wyzwanie jest właściwe ustawienie procesów, po uprzedniej szczegółowej analizie charakterystycznego dla firmy procesu sprzedaży i wyznaczeniu kluczowych obszarów do monitorowania. Indywidualny kontakt przełożonego z każdym z handlowców jest fizycznie niemożliwy, a jeżeli nawet kosztem prywatnego czasu ktoś podejmie się tego zadania, to będą to działania nieefektywne. Zanim odbędzie rozmowę monitorującą z ostatnimi handlowcami, u pierwszych pojawią się problemy wymagające ponownego zaangażowania, a dodatkowe obowiązki zawodowe i nieprzewidziane sytuacje będą wydłużały proces kontaktu z poszczególnymi sprzedawcami. Bez ustawienia powtarzalnych, ustandaryzowanych procesów zarządzania i kontroli opisane działania będą jak syzyfowe prace – pozbawione sensu, bez końca i efektów.

Chcąc zwiększyć efektywność działania, zarządzający rozproszonym zespołem handlowym, którego działania obejmują kilka regionów geograficznych, musi przyjrzeć się i uporządkować parę kluczowych obszarów.


1. Podział regionów

W zależności od liczebności zespołu handlowego i polityki firmowej działania sprzedażowe mogą obejmować kilka lub kilkanaście regionów, dlatego warto dobrze się zastanowić, jak efektywnie dokonać podziału. Podstawowym kryterium, uwzględnianym przy tej operacji, jest lokalizacja decydująca o grupowaniu miejscowości w regiony. W przypadku dużych firm szef sprzedaży, poza podziałem geograficznym, musi dokonać podziału strukturalnego i wyznaczyć osoby, które będą go wspierały w zarządzaniu handlowcami, obejmując stanowiska dyrektorów regionalnych. Ze względu na optymalizację dojazdów jednym ze stosowanych rozwiązań jest właśnie podział geograficzny pozwalajacy nadzorującemu region menedżerowi na spotkania z każdym z handlowców w rozsądnym czasie i akceptowalnych kosztach. Zadanie to będzie utrudnione w sytuacji, kiedy np. region A obejmuje Szczecin i Katowice, co z perspektywy optymalizacji czasowo-kosztowej nie wydaje się być dobrym rozwiązaniem. W niektórych przypadkach podział geograficzny jest jednak niesprawiedliwy pod względem potencjału zakupowego klientów i szef sprzedaży musi dokonać geograficznych roszad w taki sposób, aby każdy z regionów stwarzał przynajmniej zbliżone możliwości realizacji założonych planów sprzedaży. Decyzje dotyczące podziału powinny być zatem dogłębnie przemyślane i poddane analizie polegającej na symulacji różnych wariantów.

2. Przyporządkowanie handlowców

To z pozoru proste zadanie polegające na przyporządkowaniu handlowców do geograficznych regionów zgodnie z miejscem ich zamieszkania komplikuje się w momencie monitorowania działań sprzedawców i wykrycia sytuacji, w których dochodzi do wewnętrznej rywalizacji o klienta. W celu uniknięcia takich zdarzeń, które będą negatywnie wpływały na realizację planów, motywację handlowców i przede wszystkim reputację firmy, układając proces rekrutacji i przyporządkowania, należy dokładnie analizować portfele klientów i raporty działań handlowców. Na ich podstawie szef sprzedaży we współpracy z dyrektorem regionalnym powinien wyznaczyć wewnętrzne obszary działań sprzedawców, aby zapobiegać kanibalizacji. Osobą odpowiedzialną za codzienny systematyczny monitoring działań w obrębie miniregionów sprzedażowych powinien być menedżer regionalny, który odpowiada za analizę raportów i bezpośredni kontakt z handlowcami. Przestrzeganie ustalonego procesu, jasne zasady i umiejętna kontrola pozwolą elastycznie reagować na ewentualne zmiany w miniregionach, które będą przeprowadzane na bieżąco i bezboleśnie, z uwzględnieniem interesów wszystkich zaangażowanych sprzedawców (i przede wszystkim klientów).

Full access available for logged users only. Log in or select the best subscription option here..

Log in Order a subscription
Favorites Print

Also check

Jak uczyć, by nauczyć?

Read more

Rola kadry menedżerskiej w kształtowaniu relacji z klientami firmy

SS_45_6.jpg
  • Jakie korzyści przynosi zaangażowanie wyższej kadry menedżerskiej w kształtowanie relacji z klientami firmy?
  • Jak wytypować klientów do nadzoru menedżerskiego?
  • Jak opracować program wsparcia handlowców poprzez udział menedżerów wyższego szczebla w ich procesie sprzedażowym?
Read more

Szefie, daj pracować...

SS_45_12.jpg
  • W czym szef sprzedaży nie powinien przeszkadzać swoim pracownikom?
  • Na czym polega tzw. folwarczny styl zarządzania?
  • Dlaczego szef nie powinien wyręczać swoich handlowców, nawet jeśli jest przekonany, że „wie lepiej”?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Advertisement