Zarządzanie handlowcami odpowiedzialnymi za określone regiony sprzedażowe

Monika Mucha   Szef Sprzedaży 43/2019
SS_43_10.jpg
  • Dlaczego warto uporządkować procesy w obszarze sprzedaży?
  • Jakie obszary należy uwzględnić w analizie przy regionalnym systemie sprzedaży?
  • Z jakimi dylematami zmierzy się szef sprzedaży przystępujący do układania procesu zarządzania regionami?

Zarządzanie zespołem handlowym to wyzwanie wymagające nieustannej czujności i uważności skierowanej zarówno na konkurencję, jak i na wewnętrzne działania sprzedawców. Obszarów, nad którymi musi zapanować szef sprzedaży, jest wiele, a stopień trudności wzrasta wraz z rozwojem firmy, która swoimi działaniami zaczyna obejmować różne regiony kraju. To oznacza, że menedżerskie „oko Saurona” musi nieustannie monitorować różne lokalizacje, aby nie dopuścić do kumulacji problemów w lokalizacjach, w których zabraknie nadzoru. Jak to zrobić, kiedy mamy do czynienia z kilkoma regionami, kilkudziesięcioma handlowcami i jednym szefem sprzedaży?

Ustawić procesy

Odpowiedzią na to wyzwanie jest właściwe ustawienie procesów, po uprzedniej szczegółowej analizie charakterystycznego dla firmy procesu sprzedaży i wyznaczeniu kluczowych obszarów do monitorowania. Indywidualny kontakt przełożonego z każdym z handlowców jest fizycznie niemożliwy, a jeżeli nawet kosztem prywatnego czasu ktoś podejmie się tego zadania, to będą to działania nieefektywne. Zanim odbędzie rozmowę monitorującą z ostatnimi handlowcami, u pierwszych pojawią się problemy wymagające ponownego zaangażowania, a dodatkowe obowiązki zawodowe i nieprzewidziane sytuacje będą wydłużały proces kontaktu z poszczególnymi sprzedawcami. Bez ustawienia powtarzalnych, ustandaryzowanych procesów zarządzania i kontroli opisane działania będą jak syzyfowe prace – pozbawione sensu, bez końca i efektów.

Chcąc zwiększyć efektywność działania, zarządzający rozproszonym zespołem handlowym, którego działania obejmują kilka regionów geograficznych, musi przyjrzeć się i uporządkować parę kluczowych obszarów.


1. Podział regionów

W zależności od liczebności zespołu handlowego i polityki firmowej działania sprzedażowe mogą obejmować kilka lub kilkanaście regionów, dlatego warto dobrze się zastanowić, jak efektywnie dokonać podziału. Podstawowym kryterium, uwzględnianym przy tej operacji, jest lokalizacja decydująca o grupowaniu miejscowości w regiony. W przypadku dużych firm szef sprzedaży, poza podziałem geograficznym, musi dokonać podziału strukturalnego i wyznaczyć osoby, które będą go wspierały w zarządzaniu handlowcami, obejmując stanowiska dyrektorów regionalnych. Ze względu na optymalizację dojazdów jednym ze stosowanych rozwiązań jest właśnie podział geograficzny pozwalajacy nadzorującemu region menedżerowi na spotkania z każdym z handlowców w rozsądnym czasie i akceptowalnych kosztach. Zadanie to będzie utrudnione w sytuacji, kiedy np. region A obejmuje Szczecin i Katowice, co z perspektywy optymalizacji czasowo-kosztowej nie wydaje się być dobrym rozwiązaniem. W niektórych przypadkach podział geograficzny jest jednak niesprawiedliwy pod względem potencjału zakupowego klientów i szef sprzedaży musi dokonać geograficznych roszad w taki sposób, aby każdy z regionów stwarzał przynajmniej zbliżone możliwości realizacji założonych planów sprzedaży. Decyzje dotyczące podziału powinny być zatem dogłębnie przemyślane i poddane analizie polegającej na symulacji różnych wariantów.

2. Przyporządkowanie handlowców

To z pozoru proste zadanie polegające na przyporządkowaniu handlowców do geograficznych regionów zgodnie z miejscem ich zamieszkania komplikuje się w momencie monitorowania działań sprzedawców i wykrycia sytuacji, w których dochodzi do wewnętrznej rywalizacji o klienta. W celu uniknięcia takich zdarzeń, które będą negatywnie wpływały na realizację planów, motywację handlowców i przede wszystkim reputację firmy, układając proces rekrutacji i przyporządkowania, należy dokładnie analizować portfele klientów i raporty działań handlowców. Na ich podstawie szef sprzedaży we współpracy z dyrektorem regionalnym powinien wyznaczyć wewnętrzne obszary działań sprzedawców, aby zapobiegać kanibalizacji. Osobą odpowiedzialną za codzienny systematyczny monitoring działań w obrębie miniregionów sprzedażowych powinien być menedżer regionalny, który odpowiada za analizę raportów i bezpośredni kontakt z handlowcami. Przestrzeganie ustalonego procesu, jasne zasady i umiejętna kontrola pozwolą elastycznie reagować na ewentualne zmiany w miniregionach, które będą przeprowadzane na bieżąco i bezboleśnie, z uwzględnieniem interesów wszystkich zaangażowanych sprzedawców (i przede wszystkim klientów).

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Archiwum