• Dlaczego warto uporządkować procesy w obszarze sprzedaży?
  • Jakie obszary należy uwzględnić w analizie przy regionalnym systemie sprzedaży?
  • Z jakimi dylematami zmierzy się szef sprzedaży przystępujący do układania procesu zarządzania regionami?

Zarządzanie zespołem handlowym to wyzwanie wymagające nieustannej czujności i uważności skierowanej zarówno na konkurencję, jak i na wewnętrzne działania sprzedawców. Obszarów, nad którymi musi zapanować szef sprzedaży, jest wiele, a stopień trudności wzrasta wraz z rozwojem firmy, która swoimi działaniami zaczyna obejmować różne regiony kraju. To oznacza, że menedżerskie „oko Saurona” musi nieustannie monitorować różne lokalizacje, aby nie dopuścić do kumulacji problemów w lokalizacjach, w których zabraknie nadzoru. Jak to zrobić, kiedy mamy do czynienia z kilkoma regionami, kilkudziesięcioma handlowcami i jednym szefem sprzedaży?

Ustawić procesy

Odpowiedzią na to wyzwanie jest właściwe ustawienie procesów, po uprzedniej szczegółowej analizie charakterystycznego dla firmy procesu sprzedaży i wyznaczeniu kluczowych obszarów do monitorowania. Indywidualny kontakt przełożonego z każdym z handlowców jest fizycznie niemożliwy, a jeżeli nawet kosztem prywatnego czasu ktoś podejmie się tego zadania, to będą to działania nieefektywne. Zanim odbędzie rozmowę monitorującą z ostatnimi handlowcami, u pierwszych pojawią się problemy wymagające ponownego zaangażowania, a dodatkowe obowiązki zawodowe i nieprzewidziane sytuacje będą wydłużały proces kontaktu z poszczególnymi sprzedawcami. Bez ustawienia powtarzalnych, ustandaryzowanych procesów zarządzania i kontroli opisane działania będą jak syzyfowe prace – pozbawione sensu, bez końca i efektów.

Chcąc zwiększyć efektywność działania, zarządzający rozproszonym zespołem handlowym, którego działania obejmują kilka regionów geograficznych, musi przyjrzeć się i uporządkować parę kluczowych obszarów.


1. Podział regionów

W zależności od liczebności zespołu handlowego i polityki firmowej działania sprzedażowe mogą obejmować kilka lub kilkanaście regionów, dlatego warto dobrze się zastanowić, jak efektywnie dokonać podziału. Podstawowym kryterium, uwzględnianym przy tej operacji, jest lokalizacja decydująca o grupowaniu miejscowości w regiony. W przypadku dużych firm szef sprzedaży, poza podziałem geograficznym, musi dokonać podziału strukturalnego i wyznaczyć osoby, które będą go wspierały w zarządzaniu handlowcami, obejmując stanowiska dyrektorów regionalnych. Ze względu na optymalizację dojazdów jednym ze stosowanych rozwiązań jest właśnie podział geograficzny pozwalajacy nadzorującemu region menedżerowi na spotkania z każdym z handlowców w rozsądnym czasie i akceptowalnych kosztach. Zadanie to będzie utrudnione w sytuacji, kiedy np. region A obejmuje Szczecin i Katowice, co z perspektywy optymalizacji czasowo-kosztowej nie wydaje się być dobrym rozwiązaniem. W niektórych przypadkach podział geograficzny jest jednak niesprawiedliwy pod względem potencjału zakupowego klientów i szef sprzedaży musi dokonać geograficznych roszad w taki sposób, aby każdy z regionów stwarzał przynajmniej zbliżone możliwości realizacji założonych planów sprzedaży. Decyzje dotyczące podziału powinny być zatem dogłębnie przemyślane i poddane analizie polegającej na symulacji różnych wariantów.

2. Przyporządkowanie handlowców

To z pozoru proste zadanie polegające na przyporządkowaniu handlowców do geograficznych regionów zgodnie z miejscem ich zamieszkania komplikuje się w momencie monitorowania działań sprzedawców i wykrycia sytuacji, w których dochodzi do wewnętrznej rywalizacji o klienta. W celu uniknięcia takich zdarzeń, które będą negatywnie wpływały na realizację planów, motywację handlowców i przede wszystkim reputację firmy, układając proces rekrutacji i przyporządkowania, należy dokładnie analizować portfele klientów i raporty działań handlowców. Na ich podstawie szef sprzedaży we współpracy z dyrektorem regionalnym powinien wyznaczyć wewnętrzne obszary działań sprzedawców, aby zapobiegać kanibalizacji. Osobą odpowiedzialną za codzienny systematyczny monitoring działań w obrębie miniregionów sprzedażowych powinien być menedżer regionalny, który odpowiada za analizę raportów i bezpośredni kontakt z handlowcami. Przestrzeganie ustalonego procesu, jasne zasady i umiejętna kontrola pozwolą elastycznie reagować na ewentualne zmiany w miniregionach, które będą przeprowadzane na bieżąco i bezboleśnie, z uwzględnieniem interesów wszystkich zaangażowanych sprzedawców (i przede wszystkim klientów).

Full access available for logged users only. Log in or select best subscription option here..

Log in Order a subscription
Ulubione Print

Also check

Ej Aj, człowieku!

  • W jakich zadaniach sztuczna inteligencja nie zastąpi człowieka i dlaczego?
  • Jaka powinna być rola sztucznej inteligencji w procesie zarządzania?
Read more

Sztuczna inteligencja w służbie sprzedaży

SS_44_6.jpg
  • Jak AI zmienia środowisko sprzedaży?
  • Z jakich narzędzi można korzystać już teraz?
  • Czy sztuczna inteligencja zastąpi handlowców?
Read more
On-line only no. 44/2019

The future of AI in sales

  • What do latest research say about the impact that AI can have on sales?
  • How can AI change salespeople’s work?
  • Which tasks may be simplified thanks to Artificial Intelligence?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Reklama