• Czym tak naprawdę może zarządzać menedżer sprzedaży?
  • Jaki jest jego faktyczny wpływ na wynik osiągnięty przez zespół i pojedynczego handlowca?
  • Jakie przykładowe wskaźniki może kontrolować szef sprzedaży?

W każdej firmie zatrudniającej handlowców menedżerowie sprzedaży spędzają wiele czasu na analizie sprawozdań i raportów. Jednocześnie odbywają indywidualne spotkania z podległymi im sprzedawcami w celu omawiania otrzymanych wyników. Rozsądne wykorzystanie tych danych wpływa na efektywne zarządzanie działem sprzedaży.

[ 1 Zarządzanie wynikami

Raporty sprzedażowe to podstawowe narzędzie zarządzania, często pełniące rolę drogowskazu dla dalszej strategii. Analizując zawarte w nich dane, menedżerowie z reguły skupiają się na obszarach, których wyniki odbiegają od oczekiwań. Wówczas wspólnie z podległymi im handlowcami zastanawiają się nad możliwościami poprawy obecnych działań.

Można więc śmiało stwierdzić, że praca menedżera sprzedaży polega w głównej mierze na spotkaniach i na omawianiu danych liczbowych, które są zawarte w niekończących się teczkach. Nic dziwnego, skoro większość programów szkoleniowych skierowanych do tej grupy odbiorów, a także praktyka zawodowa, skupiają się przede wszystkim na zarządzaniu wynikami.

Jeżeli ktoś uważa, że jest inaczej, proponuję dokładnie przeanalizować pod tym kątem ostatnie tygodnie swojej pracy menedżerskiej.

W tym momencie zawsze wracają pytania:

  • Czym tak naprawdę menedżer sprzedaży może zarządzać?
  • Jaki jest jego faktyczny wpływ na wynik osiągnięty przez zespół i pojedynczego handlowca?

Odpowiedź jest prosta, ale niezbyt zadowalająca. Wpływ menedżera na wyniki sprzedażowe handlowca jest mały. Dlaczego? Gdyż może on zarządzać tylko działaniami ludzi i innymi zasobami, a nie wynikami.

Patrząc na to z perspektywy konkurencji rynkowej, dostrzegam, że główna walka toczy się w obszarze prowadzonych działań, a nie końcowego wyniku liczbowego. Aby osiągnąć w miarę stały efekt wzrostu oraz cel opisany przez wiarygodne wskaźniki należy ukierunkować swoje czynności zarządcze na działania własne i podwładnych.

Ustalony plan ma wpływ na zwiększenie szansy uzyskania oczekiwanego wyniku, nigdy jednak go nie zagwarantuje!

Menedżer sprzedaży realnie może zarządzać:

  • liczbą kontaktów handlowców z klientami, ale już nie przychodem wynikającym z tych kontaktów;
  • liczbą zaplanowanych czynności zwiększających np. relacje z już posiadanymi klientami, ale nie udziałem swoich zamówień w portfelu klienta (na to może mieć wpływ wiele niezależnych od niego czynników).

Analiza tego, na co ma się realny wpływ, na co tylko częściowy, a na co praktycznie żaden, jest nie tylko bardzo pouczająca, ale daje realną szansę skupienia swoich działań na obszarach, które podnoszą skuteczność i efektywność końcową.

Należy zatem traktować swoje działania menedżerskie w obszarze sprzedażowym jako przyczyny przyszłych, oczekiwanych skutków.

Full access available for logged users only. Log in or select the best subscription option here..

Log in Order a subscription
Favorites Print

Also check

Jak uczyć, by nauczyć?

Read more

Rola kadry menedżerskiej w kształtowaniu relacji z klientami firmy

SS_45_6.jpg
  • Jakie korzyści przynosi zaangażowanie wyższej kadry menedżerskiej w kształtowanie relacji z klientami firmy?
  • Jak wytypować klientów do nadzoru menedżerskiego?
  • Jak opracować program wsparcia handlowców poprzez udział menedżerów wyższego szczebla w ich procesie sprzedażowym?
Read more

Szefie, daj pracować...

SS_45_12.jpg
  • W czym szef sprzedaży nie powinien przeszkadzać swoim pracownikom?
  • Na czym polega tzw. folwarczny styl zarządzania?
  • Dlaczego szef nie powinien wyręczać swoich handlowców, nawet jeśli jest przekonany, że „wie lepiej”?
Read more

Current issue

Go to

Partners

Advertisement